異端を許容する（2013.02.23）

一つのことを突き詰めている人に、片手間でやっている人が敵うことはまずありません。
それだけをやっているのだから、他のこともやっている人に比べて出来るようになるのは当たり前です。
一方で、それだけをやっている人は当然、それ以外のことは苦手なものが多いもの。
一つのことを突き詰めている人は、「スペシャリスト」となり、色々なことを一定以上に出来るような人は「ゼネラリスト」と言われます。

自分で仕事を始めて思うのは、組織をスピンアウトする人には、スペシャリストが多いということです。

単純に考えれば、これまで所属していた組織で専門性を発揮する方が、気心の知れた仲間もいれば、使えるリソースもたくさんあるので、成功する確率は高いはず。
それをせずに組織を出るのは、専門性が高い人に多く見られがちな協調性のなさもその原因の一つだろうと思いますが、スペシャリストに組織の理解が追い付かないことも大きな原因の一つだろうと思います。

日本のメーカーが強かったのは、このスペシャリストを認め、大事にしてきたこと。反対に、サービス業が世界を代表するまでに育たないのは、スペシャリストを許容できないからだと思っています。

どちらが優れているかではなく、どちらも必要。

スペシャリストを異端ではなく、強みと考えるマネジメントは増えてきていますが、マネジメント層の下のレベルがそれをつぶしているのが今の日本の多くの組織の現状です。

馴れ合いではない異端の許容ができる組織を作ることが、今のマネジメントの最も大切な仕事の一つだと思います。